盯住一个行业，做精做细

   有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也绝不会改变目标，只对目标猎物穷追猛打。

   这个小故事告诉了我们一个道理：惟专注方能进步，方能“捕捉”到自己最重要的目标。经营企业也是一样的道理，只盯住一个行业，做细做精，才有可能成为该领域内的领先者。

   一般地，能真正成为行业里独领风骚者，都是专注于某一领域里的“偏执狂”型企业。近年来，在中国的企业里刮起了一股“企业多元化”的时尚风气。一时间，几乎所有的企业都把“多元化发展”作为企业发展的方向。有的企业还把“多元化发展”看作是公司集团化的唯一方法。

   这种对企业集团的片面理解，使中国企业走了很多弯路，也使许多本来可以在本行业里领先的企业走向了危机的深渊。更有甚者，在走了“多元化经营”之路后，不但没有给企业带来长足的进步，还丢掉了行业里“头把交椅”的地位。当然，也有部分企业家清醒了过来，赶紧回头，继续攻他的“专业”，但这时又回到了当日的起跑线上了。

   成立于1984年的深圳万科集团，迄今已经拥有20年的实践和积累。2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。截止2004年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，并在过去20年内实现了持续增长。万科的成功，就在于万科走的是一条从多元化到专业化，再到精细化的道路。

   在公众面前，万科往往会选择谈论自己的文化，而不是经营管理。但有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。

    1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。

   万科的掌门人王石曾这样自嘲：”你们谁有万科搞得多？你看看，房地产、文化、商贸、工业、证券都有，再加上一个国防，就可以开一个国家的国民预算了。“

   应该说当时的万科。在众多的行业中都小有建树，旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业，怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。

   与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜，这无异于把正在下蛋的母鸡卖掉。需要的不仅是勇气，更需要智慧。

   万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好。”

   万科二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。

   王石说，万科第二个十年通过专业化获得了成功，但光有专业化还不够，今后的十年将致力于精细化。